Каталог статей
| Главная » Статьи » Мои статьи |
«Живой брэнд» компании. Нили Бендапуди, Венкат Бендапуди
| «Живой брэнд» компании. Нили Бендапуди, Венкат Бендапуди O КАКИХ КОМПАНИЯХ мы сразу же вспоминаем, когда речь заходит о высоком качестве обслуживания по¬купателей? Чаще всего о тех, которые предлагают товары или услуги класса люкс. И если почитать специальную литературу или поговорить с потреби¬телями, то легко прийти к выводу, что высококлассное обслуживание — прерогатива нескольких избранных компаний и остальные, не вошедшие в этот узкий круг, обречены в лучшем случае на посредственную работу. Но и компании, ориентирующиеся на массовый спрос, добиваются от своих сотрудников высшего уровня обслужи¬вания потребителей. Как им это удает¬ся? Секрет в том, что они рассматрива¬ют свой персонал как «живой брэнд», то есть неотъемлемую часть брэнда, и по¬тому, не жалея времени и сил, так воспи¬тывают и развивают своих сотрудников, чтобы те воплощали его основные цен¬ности. Более того, воспитанию персо¬нала они придают не меньшее значе¬ние, чем созданию рекламных слоганов. Достаточно посмотреть, как работают две сети круглосуточных продовольст¬венных магазинов шаговой доступнос¬ти. Одна из них — QuikTrip (QT), част¬ная компания со штаб-квартирой в Талсе (штат Оклахома) и оборотом $4 млрд; ее 462 магазина работают в центральном, западном и южном ре¬гионах США. Другая — частная компа¬ния Wawa с оборотом $2,8 млрд и штаб-квартирой в Ваве (штат Пенсильвания); у нее 500 магазинов в пяти восточных штатах. Три года подряд QT попадала в список Fortune-100 в категории «луч¬ший работодатель» и в 2005 году заняла в нем 19-е место. Компания Wawa регу¬лярно оказывается в числе лучших част¬ных компаний США, которых отбирает журнал Forbes. Текучесть кадров в QT и Wawa составляет 14% и 22% , что намно¬го ниже среднего уровня по отрасли. На каждую вакансию в сети Wawa претен¬дуют несколько сотен кандидатов, а QT в 2004 году получила 118 580 заявлений на 284 новые вакансии. У обеих сетей есть постоянные клиенты — они даже создают блоги и интернет-сайты, по¬священные этим компаниям. В сообще¬стве «Мы любим Wawa» на сайте live-journal.com — более 700 человек. Но дело не только в эмоциях. Финан¬совые результаты обеих компаний пре¬восходят средние по рынку. С 1977 по 2003 год курс акций Wawa рос на 17% в год, почти вдвое быстрее, чем индекс S&P-500, а курс акций QT последние три года — в среднем на 19,2% в год. В 2003—2004 годах мы изучали от¬расль в целом и работу этих двух сетей в частности. Мы выявили шесть прин¬ципов, которым следовали обе компа¬нии, развивая у сотрудников предан¬ность своим брэндам и создавая культуру качественного обслуживания. Их пример показывает, сколь многого могут добиться компании, работающие в отрасли с минимальным уровнем зар¬плат, если они инвестируют в персонал Секреты «живого брэнда» Знать, что искать. Обычно компании знают, какими навыками и качествами должны обладать ее сотрудники и что для этого нужно делать. Тем не менее очень часто им не хватает дисциплины, чтобы систематически проводить соот¬ветствующую работу, не ограничиваясь такими неопределенными категория¬ми, как «склонность к работе в сфере услуг» или «ответственное отношение к делу». Но даже если компания хорошо представляет себе, чего ждет от своих работников, ей следует пойти еще даль¬ше и решить, что делать — «строить» или «покупать», то есть понять, какие качества и навыки можно воспитать у нынешних сотрудников, а какие надо «покупать», нанимая новых. Руководители QT уверены, что глав¬ное — найти «хороших» людей, кото¬рые дружелюбно относятся к окружа¬ющим, поскольку это качество трудно развить: либо оно есть, либо его нет. Учитываются также способность рабо¬тать в команде, готовность учиться у коллег, уважение к чужому мнению и чужой культуре. Однако сказанное не означает, что QT, нанимая сотрудни¬ков, исходит исключительно из субъ¬ективного мнения. Наоборот, все кан¬дидаты проходят жесткую процедуру отбора, при которой оцениваются их личностные особенности, в частнос¬ти, терпеливость и общительность. Компания составляет психологичес¬кий портрет «идеального» кандидата, основанный на качествах ее самых сильных сотрудников. Подтасовать результаты проверки трудно. Кандидату приходится не¬сколько раз отвечать на один и тот же, но по-разному изложенный вопрос, и представители компании, анализирую¬щие результаты собеседования, заметят чересчур «правильные» ответы и пото¬му будут особенно пристрастны на по¬вторной встрече. Кандидата попросят вспомнить какие-нибудь случаи из жиз¬ни, в которых проявился его характер. Например, если речь зайдет о работе с «трудными» покупателями, то интер¬вьюер постарается понять, сможет ли кандидат хорошо обслуживать людей. Кто был виноват в возникшем кон¬фликте — клиент или продавец? Нашел ли продавец нестандартный выход из положения? Что бы он предложил те¬перь, задним числом? Все интервью проводят сотрудники, некогда занимав¬шие должность, на которую претендует кандидат, поэтому в своем выборе они руководствуются и личным опытом. Вопреки устоявшейся в отрасли тра¬диции директора магазинов не прини¬мают решение о найме сотрудников — это сфера компетенции руководите¬лей восьми региональных подразделе¬ний компании. На это есть две причи¬ны. При таком централизованном найме, во-первых, легче придержи¬ваться единого стандарта, что позволя¬ет при необходимости назначать со¬трудников в любой магазин (хотя компания старается предоставлять им работу как можно ближе к дому). Во-вторых, меньше вероятность того, что директор магазина, у которого нет ни времени, ни навыков кадрового подбо¬ра, наймет слабых работников, из-за чего начнет падать стоимость брэнда в рамках и самого магазина, и компа¬нии в целом. Уделяя основное внимание чертам характера, а не предыдущему опыту, эти компании находят людей, не про¬сто знающих розничную торговлю, но обладающих необходимыми для такой работы качествами. В Wawa ищут лю¬дей «с огоньком». С конца 1980-х ком¬пания удовлетворяет свою потребность в рабочей силе следующим образом: каждое лето она приглашает подрост¬ков из Великобритании и Ирландии поработать в ее магазинах, располо¬женных в Нью-Джерси. В Европе учеб¬ный год заканчивается в середине июня и каникулы длятся до октября (в Америке каникулы часто бывают с мая до середины августа). На побере¬жье штата Нью-Джерси сезон отпусков продолжается до сентября (иногда и дольше), и между магазинами идет жесткая конкуренция за рабочую силу. Поэтому Wawa в первой половине лета нанимает американских студентов, а затем привозит английских и ирланд¬ских, которые поначалу работают па¬раллельно с американцами. Компания поддерживает связь с несколькими ир¬ландскими колледжами, готовящими специалистов для сферы общественно¬го питания, поэтому студенты рассмат¬ривают свою работу в Wawa не просто как возможность побывать в США, но и как полезный опыт, который приго¬дится им в будущем. А поскольку этой программе уже больше 20 лет, каждое новое поколение студентов узнает о ра¬боте в Wawa от старших товарищей, которые таким образом способствуют популярности брэнда. Развивать способности сотрудни¬ков. В розничной торговле часто счи¬тается, что незаменимых работников нет. Такое отношение вызывает соот¬ветствующую реакцию. Исследования раз за разом показывают, что люди подтягиваются или, наоборот, опуска¬ют руки в зависимости от того, чего от них ждут. Это правило универсаль¬но, идет ли речь о школьниках, кото¬рые начинают лучше учиться после то¬го, как учитель назвал их способными, или о сотрудниках компании, которые в ответ на признание их заслуг добива¬ются более высоких результатов. Wawa и QT получают от своих сотрудников большую отдачу потому, что верят в них и многого от них ждут. Обычно в розничной торговле обу¬чению продавцов не придают большо¬го значения: на профессиональную подготовку уходит в среднем семь ча¬сов на человека. Проводят ее, как пра¬вило, вне магазинов или в небольших тихих филиалах, чтобы новые сотруд¬ники не мешали работе. В QT, однако, к подготовке сотрудников относятся иначе. Каждому только что взятому в штат сотруднику назначают личного наставника, прежде занимавшего та¬кую же должность (чаще всего он рабо¬тает в отделе персонала соответствую¬щего регионального подразделения и сам нанимал своего подопечного). Первые две недели наставник и ученик работают в одну смену — в том магази¬не, в который взяли новичка. За это время новый сотрудник знакомится с коллегами и получает более-менее полное представление о будущей рабо¬те: ее напряженный ритм не станет для него неожиданностью. Компании поддерживают сотрудни¬ков не только на первых порах. Wawa, например, поощряет желание учиться в колледжах и не важно, на каком фа¬культете — биологическом, историчес¬ком или философском, и возмещает плату за обучение в трех учебных заве¬дениях, с которыми у нее налажены партнерские отношения. Топ-менедже¬ры уверены, что высшее образование полезно и для самих сотрудников, и для компании, поскольку развивает у людей уверенность в своих силах и способность к критическому анализу. Этим Wawa заметно отличается от дру¬гих компаний. У нее есть и своя учебная база; здесь сотрудникам предлагается обучение по многим предметам (всего их больше ста), включая безопасность на производстве, управление складски¬ми запасами и навыки работы с людь¬ми. Если директор магазина решит, что всем его сотрудникам нужно прослу¬шать лекции по какой-то теме, то ком¬пания присылает в магазин преподава¬телей — либо собственных, либо из колледжа. Многие сотрудники ценят внимание, которое в Wawa уделяют об¬разованию — этим (наравне с другими причинами) объясняется тот факт, что, несмотря на средний уровень оплаты труда, здесь низкая текучесть кадров. Люди вкладывают в работу душу, если связывают свое будущее с компанией. В QT сотрудникам помогают профес¬сионально расти, поэтому они знают, что могут сделать тут карьеру. Директо¬ра 462 магазинов и почти все топ-мене¬джеры когда-то пришли в компанию на низшие должности и поднимались со ступеньки на ступеньку. Корпоративная культура поощряет и командную рабо¬ту: менеджеры с симпатией относятся к подчиненным и тем самым дают им пример для подражания. В этих компа¬ниях рядовые сотрудники реже, чем в других местах, противопоставляют себя руководству, оперируя терминами «мы» и «они». QT поддерживает лояльность сотруд¬ников и другим способом — с помо¬щью индивидуализированных соци¬альных пакетов. Штатные сотрудники с первого дня получают полную меди¬цинскую страховку (работающие на полставки — ограниченную), им также отчасти компенсируются расходы на лечение, не предусмотренные страхо¬вым полисом. QT славится гибкой по¬литикой в отношении отпусков. Компа¬ния оплачивает штатным сотрудникам (в зависимости от стажа) 25 дней отпу¬ска и десять дней — по больничному листу. Кроме того, они могут взять за свой счет две недели отпуска и десять отгулов по семейным обстоятельствам, например чтобы сходить к детям на школьный спектакль или выпускной вечер. Необычной для розничной тор¬говли возможностью пользуются поч¬ти все сотрудники. Это выгодно и са¬мой компании, ведь иначе сотрудники, которым надо отпроситься с работы по личным делам, просто звонят с утра в магазин и сообщают о том, что забо¬лели. В таком случае страдает качество обслуживания. А заранее зная об отсут¬ствии подчиненного, начальник найдет ему замену. И наконец, сотрудники обеих компа¬ний получали поддержку, необходимую им, чтобы как следует исполнять свои обязанности. Для этого, например, ди¬ректора магазинов Wawa дважды в год оценивают работу своих подчиненных. Продавцы могут обсудить результаты оценки с «экзаменаторами» и понять, что им делать, чтобы достичь более высоких показателей. Столь же дотошно компания анали¬зирует работу отделов маркетинга и персонала — и точно так же ждет от них улучшений. Один из опросов, на¬пример, показал следующее: менедже¬ров магазинов раздражало, что часто они не могут дозвониться до маркето¬логов и им приходится оставлять сооб¬щения на автоответчике. Отдел марке¬тинга оперативно создал колл-центр, чтобы менеджеров немедленно соеди¬няли с нужными им сотрудниками. Су¬дя по результатам голосования в конце года, именно отдел маркетинга Wawa добился наибольшего прогресса в сво¬ей работе. Воспитывать гордость за свой брэнд. В розничной торговле обслу¬живание — одна из ипостасей брэнда, а качество обслуживания напрямую | |
| Просмотров: 370 | Рейтинг: 0.0/0 |
| Всего комментариев: 0 | |