Может быть, потому что они замешаны во внутриорганизационной политике? Или потому что руководители не осознают ваши достижения? Или вы недостаточно эффективно работаете? На самом деле, часто ни одна из этих причин не оказывается действительно верной. Понятие парадокса незаменимости, анализ которого предлагает вниманию читателей автор представленной статьи, способно объяснить, почему компетентные специалисты не могут продвинуться по служебной лестнице.
Логика начальных этапов развития вашей карьеры может впоследствии загнать вас в ловушку.

 

Вначале правила игры достаточно очевидны: сотрудник демонстрирует профессиональные навыки и знание дела, усердно работает и достигает того уровня компетентности, который позволяет ему стать «звездным» сотрудником.

 

Дальнейшее развитие профессионального знания представляет собой переход умений в автоматическую форму. Такая трансформация происходит в момент получения управленческой должности. На данном этапе важно, чтобы вы были способны терпеливо учить других тому, что вы уже выполняете машинально. Менеджер полностью овладевает этим навыком после нескольких лет работы и создает эффективную команду, работа которой часто получает одобрение руководства.

В компаниях ценят менеджеров, которые способны создавать дополнительную ценность: демонстрировать высокое качество работы, перевыполнять ожидания, ставить амбициозные цели. Работать так невозможно без сильного желания и способности осуществлять контроль. Однако фокус на контроль имеет неоднозначное воздействие на вашу карьеру. С одной стороны, умение держать происходящее под контролем делает вас незаменимым работником, а с другой, входит в противоречие с необходимостью делегирования полномочий.

Делегирование ответственности менее опытным коллегам может казаться вам нерезультативным и слишком дорогим с точки зрения затрачиваемого времени. Следствием такой установки может стать сосредоточенность на оперативных задачах, и у вас просто не останется времени на стратегический анализ, который мог бы способствовать вашему дальнейшему профессиональному росту.

Излишняя сосредоточенность на оперативном управлении может выражаться, например, в проведении неэффективных встреч и плохо организованной работе с электронной почтой. И хотя большинство менеджеров знают о том, как следует действовать при решении соответствующих задач (например, отвечать на электронные письма в строго отведенное время вместо мгновенного реагирования на запрос), им часто не удается применять подобные правила в жизни. Многие менеджеры не знают, где у них находится кнопка «выключить». Со временем развивается «синдром спешки», признаки которого можно обнаружить не только в рабочей жизни. Если вы никогда не выключаете компьютер, потому что не способны спокойно выдержать время, которое требуется на его включение, если вы едите и одновременно проверяете почту, если вы включаете телефон в ту же минуту, когда самолет приземляется, и раздражаетесь при отсутствии сигнала сети, то эта «болезнь» в той или иной степени коснулась и вас.
По результатам исследования автора статьи, которое проводилось в течение 10 лет с тысячами менеджеров, «синдром спешки» затронул около 95% из них. Однако, именно такие «неугомонные» работники становятся полезными организации. Именно они и принадлежат к типу незаменимых сотрудников и страдают от того, что к топовым позициям пробираются их коллеги — более склонные к размышлениям, хотя часто менее производительные в работе.
По мнению автора, ограничивающие эффекты незаменимости могут быть нейтрализованы ее противоположностью — взаимозаменяемостью. Только достаточно уверенный в себе менеджер может сказать своему руководителю: «Я создал эффективную команду, она отлично выполняет задачи, теперь команда справится и без меня — я готов к дальнейшему продвижению». Такая уверенность должна поддерживаться наличием приемников из числа команды. Таким людям нужно оказывать поддержку и вкладываться в их развитие. В действительности же многие менеджеры предпочитают представлять себя единственными героями, способными выполнять лидерские функции и не выстраивают никаких схем преемственности.

Единственное лекарство — это делегирование, которое помогает разорвать порочный круг отношений подчинения и взаимозависимости контролирующего и контролируемого, снижающей эффективность организации и мотивацию внутри нее. Не стоит забывать, что делегирование имеет несколько степеней. В одном случае вы можете сказать своему подчиненному: «Проанализируй проблему, собери данные, и я решу, что нужно с этим делать», в другой ситуации вы скажете: «Выбирай то, что считаешь правильным, я больше не хочу касаться этого вопроса».

Умение распознать, какая из степеней делегирования подходит для каждого конкретного случая — это ключевой навык, которому должен научиться эффективный руководитель.
Привлечение подчиненных к принятию решения и его реализации повышает их заинтересованность. Джефф Иммельт, председатель совета директоров и СЕО General Electric, подтвердил эту мысль таким выражением: «Самые успешные слова в бизнесе — это ”Что Вы думаете по этому поводу?”». Идеальный руководитель верит в свою команду и потенциал ее участников, ставит дерзкие и понятные задачи, помогает советом и поддержкой, дает обратную связь.
Если для вас важно устранить парадокс незаменимости, вам следует отступить на время от оперативных задач и проанализировать ситуацию. Необходимо заглушить в себе инстинкт контроля и создать атмосферу, вдохновляющую других на саморазвитие и принятие ответственности.